« Becoming a boss changes everything. You’ll see, you no longer support your clients in the same way.» That’s what the CEO who appointed me to my first General Manager role told me 16 years ago. He was right. Advising executive teams, coaching leaders, supporting managers: having experienced it yourself radically shifts your perspective. I created Change Angels five […]
New anniversary, new website. Maturity looks good! Lire la suite »
« Devenir patron change tout. Vous verrez, on n’accompagne plus ses clients de la même façon. » C’est ce que m’a confié le patron qui m’a nommée à mon premier poste de direction générale, il y a 16 ans. Il avait raison. Conseiller les équipes, coacher les dirigeants, accompagner les managers : l’avoir expérimenté soi-même
Nouvel anniversaire, nouveau site. la maturité nous va bien… Lire la suite »
« Quels sont les enseignements durables de l’Executive Master in Change (EMC) pour vous ? » La question a fusé lors d’un dîner avec des anciens de ma promotion, durant le forum mondial des alumnis de l’INSEAD qui vient de se clore à Oslo. Avec trois ans de recul, ma réponse est sans équivoque : ce
« Deviens qui tu es » : Ce que la psychanalyse révèle vraiment sur le leadership Lire la suite »
Derrière ce titre un peu provocateur se cache une réalité : « Le monde a besoin de leadership partagé parce que les solutions à nos défis collectifs doivent venir de partout avec de gens qui créent et déploient des micros-adaptations. […] »* Personne ne peut conduire des changements d’ampleur depuis un bureau de direction. Ça ne marche tout
Bye-bye change management, hello change leadership! Lire la suite »
I hear persistent praise from prominent influencers in favour of vulnerability – supposedly an essential requirement to create trust – and I am a little concerned by how this preaching trickles down in corporate contexts. This might be a cultural thing: the main sources of the advocacy for vulnerability are American, a place where
Vulnerability: trick or treat? Lire la suite »
Beaucoup de décideurs sont persuadés que le bon moment pour changer… est celui où l’on ne peut plus reculer. A l’appui de cette conviction répandue, deux arguments : le premier, pragmatique – l’effort pour transformer est plus intense si les salariés ne perçoivent pas d’urgence. Le deuxième, théorique. John Kotter a inscrit l’élaboration d’une « burning platform » dans
Changer quand on le doit ou quand on le peut ? 6 raisons pour choisir de changer. Lire la suite »