Derrière ce titre un peu provocateur se cache une réalité :
« Le monde a besoin de leadership partagé parce que les solutions à nos défis collectifs doivent venir de partout avec de gens qui créent et déploient des micros-adaptations. […] »*
Personne ne peut conduire des changements d’ampleur depuis un bureau de direction. Ça ne marche tout simplement pas. Plus la « science » du changement se développe et plus l’expérience prouve que privés du « manpower », de la puissance du collectif au service d’un projet, les transformations restent au stade de la stratégie ou de la feuille de route.
Ce constat suppose une conduite du changement très différente des projets décidés au plus haut de la pyramide et cascadés cahin-caha par la voie hiérarchique.
Si l’on définit le leadership comme la capacité à : « proposer une direction et une vision pour le futur, fédérer les personnes autour de cette vision, puis motiver et inspirer le passage à l’action » ** alors on parle moins de leadership « fonctionnel » (attaché à la fonction) que d’une compétence – et celle-ci peut se trouver à tous les étages de l’organisation, qu’on les appelle managers, influenceurs, leaders d’opinion ou ambassadeurs. Pour réussir les transformations, c’est-à-dire concrétiser la vision, changer durablement les pratiques, les comportements, le mode opératoire, l’objectif est donc de développer le leadership comme une compétence, comme une marge de manœuvre et comme une capacité d’action.
Les deux grands challenges de toute transformation prennent une autre tournure :
- Le challenge de la perception : je comprends notre objectif, je m’y associe, je le partage, j’y vois des bénéfices pour moi et pour le collectif, j’ai confiance dans ma capacité à changer et dans notre capacité collective à atteindre l’objectif, je me sens soutenu, écouté et valorisé, j’ai prise sur les événements ;
- Le challenge de l’action : je suis bien placé pour avoir une contribution utile, je suis aussi un sachant, j’ai une sphère d’influence et d’action : je passe à l’action, je contribue à trouver des solutions, je propose des initiatives, j’expérimente, je corrige, je tente. Ce succès est le mien, cet échec aussi.
L’enjeu des dirigeants n’est plus de faire adhérer les salariés, d’embarquer les managers, de contrôler la mise en œuvre avec des rapports et des tableaux mais de canaliser les initiatives, de soutenir et de challenger, de dialoguer, de piloter, de garder le cap et le sens.
Leur rôle change lui aussi : il s’agit désormais de créer et cultiver l’aptitude au changement ; « d’aider chacun à se connecter personnellement à l’opportunité du changement, d’adopter une perspective apprenante, de clarifier le rôle de chacun pour transformer l’opportunité en succès ». Il est de « créer les conditions qui encouragent le leadership à tous les étages ».**
Le leadership adaptatif, qui permet aux entreprises de mettre en œuvre les transformations nécessaires à la survie ou à la croissance, est un leadership partagé. Il requiert des leaders ET du leadership.
* Heifetz, R., Grashow, A., Linsky, M. (2009) – The practice of adaptive leadership: tools and tactics for changing your organization and the world – Harvard Business Review Press
** Kotter, J., Akhtar, V, Gupta, G. (2021) – Change: How organisations achieve hard-to-imagine results in uncertain and volatile times – Wiley
NB : toutes les traductions sont de l’auteur de l’article