Beaucoup de décideurs sont persuadés que le bon moment pour changer… est celui où l’on ne peut plus reculer. A l’appui de cette conviction répandue, deux arguments : le premier, pragmatique – l’effort pour transformer est plus intense si les salariés ne perçoivent pas d’urgence. Le deuxième, théorique. John Kotter a inscrit l’élaboration d’une « burning platform » dans ses huit étapes pour conduire le changement.
Au contraire, nous croyons qu’il est préférable de choisir de changer – de le décider avant que le sort, les résultats, la concurrence, la réglementation ou les technologies ne vous y obligent. Voici pourquoi :
- Mieux vaut changer tant qu’on a les moyens de le faire bien. Le changement, surtout s’il a un impact social, coûte cher. Il demande la mobilisation de ressources, de support, de temps, d’experts, de logistique. Il laisse des traces terribles s’il est mal géré, financé chichement et si les salariés bénéficient d’un traitement jugé économe, voire pingre. Investir dans un changement est l’un des facteurs réalistes de réussite, surtout s’il comprend de l’innovation, du temps de contribution, un accompagnement humain favorable.
- La création d’une « burning platform» peut parfois être comparée à de la pyromanie. Ce concept de J. Kotter est parfois mal interprété, voire traduit littéralement. Dans son dernier ouvrage*, l’auteur revient enfin sur ce concept risqué. Selon lui, l’environnement qui est le nôtre (volatil, incertain, complexe, stressant, entre crise sanitaire et évolutions qu’on a du mal à suivre) active déjà le mode « survie » de façon aigüe et rend tout changement inattendu épidermique. Inutile donc d’en rajouter.
- Dans cet environnement-là, le premier rôle des dirigeants est non seulement de conduire le changement, mais de l’anticiper, et même de préparer l’organisation en développant sa compétence au changement. Il ne s’agit plus tant d’être prêt au changement (change-readiness) que d’être apte au changement (change-ability). Cette aptitude, bien sûr, se développe plus confortablement « à froid », c’est-à-dire pas au beau milieu d’un projet de transformation qui menace de devenir une crise.
- Il est bien plus ardu d’amener un changement auprès d’un corps social endormi dans un rêve de stabilité, qu’auprès de collectifs habitués à la flexibilité et à la vitesse. Les organisations qui ont vécu un âge d’or et vivent dans la nostalgie sont des profils compliqués à mettre en mouvement, qui vont dramatiser tout changement. Pour provoquer un changement réel, constatable, rapide, des experts préconiseront de ce fait une stratégie de rupture, bien plus violente. Des cultures habituées au changement l’aborderont au contraire avec pragmatisme et aisance, et des stratégies d’évolution, plus douces, pourront s’appliquer plus facilement.
- Changer quand la nécessité l’impose, c’est en partie abdiquer le choix du moment et de la méthode. De plus, c’est un discours managérial de moins en moins acceptable : les salariés pardonnent mal aux dirigeants de n’avoir pas su anticiper les évolutions du marché et piloter les changements nécessaires pour éviter le pied du mur.
- Enfin, le changement est très largement vécu comme un risque. Dans la majorité des entreprises, auprès de la majorité des salariés, tout grade confondu, le mot seul suffit à générer du stress. Souvent les dirigeants démarrent le projet par une analyse de risques. Bien sûr qu’il faut identifier les risques et les gérer, mais il faut aussi et tout autant identifier les opportunités, voire les créer. La résolution d’un irritant peut être un bénéfice. La création de nouveaux parcours de développement, ou de possibilités d’essaimage peuvent en être. Ce n’est pas de la candeur que vouloir sortir d’un changement plus fort… et cela est facilité par des moyens et un climat de calme. Retour au point 1.
Le changement devient désirable dans la mesure où l’on comprend qu’il est un facteur de performance et de développement partagé, et qu’on a les compétences pour le mener. C’est sans doute pour cela que Kotter appelle à davantage de changement, pour reprendre l’avantage sur un environnement en accélération.
* Kotter, J., Akhtar,V, Gupta, G. (2021) – Change: How organisations achieve hard-to-imagine results in uncertain and volatile times – Wiley