Nos clients
Nous investissons le meilleur des compétences, des méthodes, du savoir-faire, dans un accompagnement sur-mesure. Change Angels, c’est aussi un savoir-être : la qualité de la relation, l’authenticité du conseil, le pragmatisme. Le sourire. Nous intervenons auprès d’entreprises françaises, internationales, d’entreprises étrangères implantées en France. Nos clients sont des multinationales, des ETI, les entreprises familiales, ou encore des associations. En 2025, nos missions se sont déroulées dans les secteurs suivants : Agro-alimentaire Banque et Finance Energie Evènementiel Fédération professionnelle Institution Européenne Luxe Média Parfumerie Services Tourisme et hôtellerie
En 2025, nos missions se sont déroulées dans les secteurs suivants :
- Agro-alimentaire
- Banque et Finance
- Energie
- Evènementiel
- Fédération professionnelle
- Institution Européenne
- Luxe
- Médias
- Tourisme et Hôtellerie
Cas clients : Changements
L'anticipation et la préparation
– l’équipe dirigeante a l’intuition d’un nécessaire changement mais ne s’accorde pas sur l’objectif, l’ambition, le périmètre
– l’ambition est définie, mais la trajectoire, le calendrier, l’histoire, le rythme, la contribution de chaque division / pays restent flous
– un membre du CODIR pense que l’on oublie une dimension clé du projet et souhaite objectiver cette conviction
– une transformation est nécessaire, mais il est judicieux de la valider par un diagnostic terrain, pour saisir les opportunités, les irritants, la réalité des opérationnels et des décideurs
– un changement s’annonce, et vous souhaitez tester l’acceptabilité en interne, voire de repérer de futurs influenceurs
Le déploiement
– Le projet est lancé, mais après avoir géré en interne, le réalisme s’impose : manque de compétence et d’expérience, manque de méthode et d’outils, manque de ressources, chevauchement des priorités, etc
– l’accompagnement est nécessaire à plusieurs niveaux : le CODIR, le dirigeant, les managers, le social, etc
– le projet est complexe : il touche plusieurs divisions, pays, est phasé différemment en fonction des délais légaux, inclut un impact social, etc. Il doit prendre en compte beaucoup de paramètres
– les premiers écueils vous convainquent qu’un appui est nécessaire
– le projet est lancé et déployé, mais en dépit de vos efforts, le changement ne « prend » pas
Cas clients : Culture et leadership model
La demande
– Après un spin-off d’un groupe international coté au CAC40, la nouvelle entité souhaite se doter d’une culture propre pour marquer sa séparation de la maison mère et affirmer une nouvelle identité qui reflète une ambition propre et soutienne sa stratégie business et de marque.
– Les leaders, patrons de pays et managers devront être aux avant postes pour incarner cette culture, engager les salariés et positionner une empreinte culturelle différenciante sur un marché extrêmement concurrentiel.
Les impératifs
L’élaboration de la nouvelle culture doit répondre à plusieurs impératifs :
- Embarquer un héritage riche ET se tourner vers l’avenir et vers un métier spécifique, doté de codes professionnels : pour parler au marché, aux analystes, mais aussi aux candidats car le besoin de recrutement est fort
- Constituer un facteur d’appartenance commun dans tous les pays dans lequel l’entreprise opère
- Être attrayante et « adoptable » pour les futures acquisitions (croissance externe)
La démarche
- Un diagnostic : étude Barrett Value Assessment, entretiens avec un échantillon des top 100 leaders dans le monde, sessions de travail avec le Comex
- Travail sur les valeurs : choix, définition, do’s & don’ts, comportements et pratiques de travail – workshops par grand marché pour valider la pertinence
- Parcours d’appropriation de la culture : kick-off avec le Top 250, puis cascade managériale partout dans le monde
- Elaboration d’un Leadership Model avec un échantillon représentatif de leaders et managers dans le monde
- Identification de compétences de leadership spécifiques en lien avec les valeurs, création d’une grille de maturité et d’un référentiel de compétences qui aboutissent à une adaptation du processus d’évaluation annuel
- Sensibilisation au Leadership Model de la ligne managériale : kick-off dans les hubs en région, puis en distanciel.