75% des transformations échouent. Ce chiffre varie peu depuis 20 ans, et pourtant on sait ce qu’’il faut pour réussir : pour que la magie opère, il faut s’ancrer dans le réalisme et le pragmatisme. Non, l’autre réalisme (pas celui des chiffres).
Voyons les choses ainsi. L’entreprise est un gant : une enveloppe, faite d’un matériau luxueux ou pratique, innovant ou traditionnel, résistant aux tâches rudes ou délicat, en fonction du secteur, du métier et des géographies dans lesquelles on opère.
Un gant vide ne sert à rien, à part le jeter à la face des concurrents peut-être. Un gant n’existe que s’il habille, protège, isole, embellit une main, c’est-à-dire la chair, le vivant.
Lorsque l’on travaille sur l’entreprise et ses projets, on retourne ce gant. Que trouve-t-on alors ?
Une organisation, un organisme vivant
Tout le monde sait qu’une entreprise est, au fond et peut-être avant tout, un collectif d’individualités, un creuset d’humanité, le théâtre de jeux et d’enjeux personnels, le lieu de la collaboration ou des silos, des synergies ou des guerres intestines. Un tremplin pour le développement des talents et de la performance ou le siège (piège ?) de la démotivation, du management sans talent et des trahisons. Un univers de croyances, de codes, de comportements – conscients et inconscients.
Tout le monde le sait, certes, mais rares sont ceux qui savent comprendre et agir sur cette matière.
Dans ce monde instable, les entreprises doivent s’adapter à toute vitesse et délivrer une performance optimale. Pour y arriver, toutes courent après la confiance et l’engagement de leurs salariés.
Pourtant peu investissent le temps et l’énergie pour explorer les tenants et les aboutissants de ces graals. Beaucoup les confient aux DRH. Mais si ceux-ci détiennent une part de la solution, la Direction et les managers en détiennent une autre, large et complémentaire. Elles nécessitent de répondre judicieusement à des questions comme : pour quoi travailler ? Pour qui s’engager ? Comment susciter l’attachement, la fidélité, l’envie de performer, de prendre des initiatives, de délivrer ?
Le réalisme c’est accepter que les réponses sont toutes à chercher dans l’humain. Le pragmatisme, c’est mettre en place les dispositifs qui tiennent compte de ce fait.
Le rôle crucial du leadership et du management
Les leaders et les managers, chacun dans leurs rôles, sont le premier facteur de réussite ou d’échec des changements. Très souvent, quand un projet dysfonctionne, il faut lever la tête vers le haut. Les équipes de Direction et la ligne managériale sont la clé… bien avant les salariés.
Il est d’ailleurs frappant de voir toutes ces méthodes qui expliquent en acronymes et en outils comment embarquer les salariés mais passent sous silence le rôle critique des leaders (de tous niveaux).
Change Angels travaille autant le change management (le projet), que le change leadership (les dirigeants).
L’alignement d’une équipe de Direction autour d’un projet, le partage et le portage de ses enjeux, de la méthode et du tempo choisis, son engagement actif jusqu’au bout, la clarté de ses décisions – tout compte. Et une équipe de Direction qui mène une transformation avec succès est une équipe durablement plus forte, plus mature, plus soudée et plus compétente.
Un terreau fertile pour transformer… ou pas
Une partie du succès d’une transformation se joue avant même qu’elle ne soit décidée. La capacité à changer se construit dans le temps. Il est illusoire de chercher l’aptitude au changement dans une organisation qui est restée statique longtemps, au chaud dans son âge d’or, endormie dans des promesses de stabilité. Tout comme des managers de proximité n’ayant jamais été associés aux décisions de l’entreprise, jamais considérés, formés et valorisés comme des relais, ne se transformeront pas en « courroie de transmission » du jour au lendemain. L’apprentissage continu, la compétence managériale, un dialogue mature dans l’entreprise, une culture « autonomisante », une information fluide sur les enjeux d’une industrie sont le terreau de la réussite. Dans le cas contraire, la stratégie et les moyens pour changer devront être adaptés.
La responsabilité des décideurs est de rendre l’entreprise et le corps social aptes au changement, avant même de le penser, de le préparer et de le conduire. La « change-ability » se travaille à froid. Et la bonne nouvelle, c’est qu’elle s’acquiert.
Courage, empathie, intelligence émotionnelle, sont des qualités recherchées chez les leaders. Elles complètent les compétences acquises de nos dirigeants et sont absolument nécessaires pour retourner le gant efficacement.